Nhận định, soi kèo Anorthosis vs Ethnikos, 23h00 ngày 31/3: Cửa trên ‘ghi điểm’

Diệu Thu - Thắm Nguyễn 

Mở rộng phạm vi và nâng cao hiệu quả tự chủ đại học

Đây là chính sách lớn nhất thể hiện trong Dự thảo Luật nhằm tạo hành lang pháp lý cho các cơ sở GDĐH phát huy tối đa nội lực, tự chủ, linh hoạt, sáng tạo, đáp ứng yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho phát triển kinh tế - xã hội, cạnh tranh lành mạnh để nâng cao chất lượng, hội nhập quốc tế. Cụ thể như sau:

Về tự chủ trong hoạt động chuyên môn: Các cơ sở GDĐH được tự chủ mở ngành, tự chủ xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo, liên kết đào tạo ở trong và ngoài nước; tự chủ trong hợp tác quốc tế và hoạt động khoa học - công nghệ; thúc đẩy khởi nghiệp, gắn với đổi mới sáng tạo, ứng dụng và chuyển giao công nghệ của các cơ sở GDĐH.

Tự chủ về tổ chức bộ máy và nhân sự đảm bảo để Hội đồng trường có thực quyền trong việc quyết định về tổ chức bộ máy; quyết định nhân sự, tiêu chuẩn Hiệu trưởng, tiêu chuẩn giảng viên và tiêu chuẩn các chức danh quản lý. Hiệu trưởng trường đại học công lập do cơ quan quản lý có thẩm quyền công nhận trên cơ sở đề xuất của Hội đồng trường; Hiệu trưởng trường đại học tư thục do Hội đồng quản trị quyết định (bỏ quy định Chủ tịch UBND cấp tỉnh công nhận).

Tự chủ tài chính, tài sản thể hiện ở quy định về nếu không sử dụng ngân sách, cơ sở GDĐH có quyền chủ động xây dựng và quyết định mức giá dịch vụ đào tạo, đảm bảo tương xứng với chất lượng đào tạo; được quyết định các dự án đầu tư sử dụng nguồn thu hợp pháp ngoài ngân sách của cơ sở giáo dục đại học; quyết định nội dung và mức chi từ các nguồn thu hợp pháp.

Để nâng cao hiệu quả tự chủ, cơ sở GDĐH phải công khai, minh bạch về các điều kiện đảm bảo chất lượng và chất lượng thực tế trong các hoạt động; có trách nhiệm giải trình về các hoạt động của mình về việc thực hiện các chuẩn chất lượng, thực hiện cam kết với người học và các bên liên quan.

Đổi mới quản trị đại học

Đối với các cơ sở giáo dục đại học công lập tự chủ, quy định Hội đồng trường thực hiện chức năng quản trị trường, quyết định định hướng phát triển trường, ban hành quy chế tổ chức và hoạt động, quy chế tài chính… Hiệu trưởng thực hiện chức năng quản lý, điều hành hoạt động của trường theo quy định của pháp luật và theo quyết nghị của Hội đồng trường.

Đối với các cơ sở giáo dục đại học tư thục, bổ sung quy định về bộ máy quản lý theo tiêu chí chủ sở hữu để vận dụng mô hình quản trị doanh nghiệp; Thực hiện bình đẳng trường công và trường tư, bổ sung các quy định phù hợp để khuyến khích đầu tư, phát triển các trường tư thục.

Đối với các cơ sở giáo dục đại học tư thục hoạt động không vì lợi nhuận, dự thảo quy định cơ chế quản trị tiệm cận với xu hướng quốc tế, không có Đại hội đồng cổ đông; Hội đồng quản trị quyết định theo cơ chế phổ thông, đầu phiếu, không theo cơ chế đối vốn… để tương đồng với mục đích không vì lợi nhuận và phân biệt rõ với cơ chế quản trị của trường đại học tư thục khác.

Đổi mới quản lý đào tạo

Dự thảo Luật xây dựng một số chuẩn chất lượng cho GDĐH như chuẩn chương trình, chuẩn giảng viên, chuẩn cơ sở GDĐH… làm công cụ quản lý nhà nước, tạo không gian thống nhất trong toàn hệ thống GDĐH Việt Nam, phù hợp với xu hướng quốc tế, đảm bảo chất lượng đào tạo, thúc đẩy việc công nhận văn bằng, tín chỉ giữa các trường trong khu vực và trên thế giới.

Dự thảo Luật giao cho Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành các quy định về hình thức đào tạo, xác định chỉ tiêu tuyển sinh, thời gian, chương trình, tổ chức và quản lý đào tạo, văn bằng chứng chỉ đối với lĩnh vực sức khoẻ và một số lĩnh vực chuyên môn đặc thù.

Đổi mới quản lý nhà nước trong điều kiện tự chủ đại học

Trước hết, Dự thảo Luật quy định các loại cơ sở đào tạo trong hệ thống GDĐH gồm: đại học, trường đại học (bao trường đại học, học viện) với các tiêu chí đặc trưng:

Đại học phải là cơ sở GDĐH đào tạo đa lĩnh vực, đào tạo đến trình độ tiến sĩ, bao gồm tổ hợp các trường đại học, viện nghiên cứu thành viên và/hoặc các trường chuyên ngành. Các cơ sở GDĐH ngoài công lập cũng có thể trở thành đại học nếu đáp ứng điều kiện theo quy định của pháp luật.

Trường đại học, học viện là chế định chung, học viện là một loại trường đại học, để đảm bảo tính thống nhất, phù hợp với điều kiện thực tiễn hiện nay.

Dự thảo tiếp cận việc quản lý Nhà nước theo hướng: cơ quan quản lý nhà nước tập trung quy định chiến lược, định hướng, quy hoạch, kế hoạch, xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng, tạo hành lang pháp lý cho GDĐH. Cụ thể: quy định về quy hoạch mạng lưới các cơ sở GDĐH theo Luật Quy hoạch và Nghị quyết số 19-NQ/TW; quy định việc phân loại, xếp hạng các cơ sở GDĐH theo thông lệ quốc tế và phù hợp với điều kiện của Việt Nam; quy định rõ các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng đào tạo và cấp văn bằng, kiểm định chất lượng… để các trường tự chủ thực hiện, yêu cầu minh bạch thông tin, tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra, giám sát, xử lý vi phạm trong GDĐH.

Sửa đổi quy định về giảng viên theo hướng đảm bảo chuẩn chất lượng, giao quyền tự chủ cho cơ sở GDĐH trong việc bổ nhiệm, suy tôn các chức danh giảng viên.

Dự thảo đã quy định việc xây dựng chính sách thu hút và đãi ngộ giảng viên, quy định tỷ lệ cụ thể của giảng viên tham gia Hội đồng trường công lập và đại diện giảng viên tham gia Ban kiểm soát của trường tư thục để phát huy năng lực của đội ngũ giảng viên, thực hiện dân chủ trong tự chủ, quy định việc thực hiện phân quyền tự chủ và trách nhiệm giải trình đến từng giảng viên; giữ quy định về chuẩn giảng viên đại học và giữ 5 chức danh nghề nghiệp của giảng viên theo xu hướng quốc tế (trợ giảng, giảng viên, giảng viên chính, phó giáo sư, giáo sư), không phụ thuộc vào chức danh viên chức để thực hiện bình đẳng giữa giảng viên trường công và trường tư; quy định trình độ chuẩn của chức danh giảng viên giảng dạy trình độ đại học là thạc sĩ.

Việc giao quyền tự chủ cho cơ sở GDĐH trong việc bổ nhiệm, suy tôn các chức danh giảng viên được thể hiện tại quy định: giảng viên đạt chuẩn chức danh theo quy định thì được hiệu trưởng bổ nhiệm chức danh giảng viên theo quy định. Cơ sở đào tạo còn được tự chủ trong việc: quy định các tiêu chuẩn đối với giảng viên quy định cơ chế chính sách sử dụng, đãi ngộ để tuyển chọn, thu hút giảng viên, đặc biệt là giảng viên giỏi trong và ngoài nước tham gia giảng dạy, nghiên cứu khoa học .

Các quy định trên vừa đáp ứng được cơ chế tự chủ của các trường đồng thời vừa đảm bảo tính thống nhất theo các chuẩn mực chung về chất lượng giảng viên trong toàn hệ thống, tạo cơ sở để quy định chế độ chính sách đối với giảng viên và sự suy tôn của xã hội đối với giảng viên, tránh tình trạng có cơ sở đào tạo bổ nhiệm, phong chức danh giảng viên chưa đạt chuẩn để tăng chỉ tiêu tuyển sinh.

Về tài chính, tài sản trong GDĐH

Đối với nhà nước, ngân sách để dùng để đầu tư, phát triển một số cơ sở giáo dục đại học, ngành đào tạo mang tầm khu vực, quốc tế và cơ sở đào tạo giáo viên chất lượng cao; phát triển một số ngành, vùng đặc thù để đáp ứng yêu cầu phát triển đất nước; có cơ chế phân bổ nguồn lực cho giáo dục đại học theo nguyên tắc cạnh tranh, bình đẳng, hiệu quả.

Các dịch vụ do Nhà nước đặt hàng và cấp kinh phí thực hiện thì Nhà nước quy định khung giá/ giá cụ thể. Các dịch vụ không sử dụng ngân sách nhà nước thì cơ sở GDĐH xây dựng và quyết định mức giá dịch vụ đào tạo theo quy định của pháp luật, công bố công khai cho từng năm học, khoá học cùng với thông báo tuyển sinh.

Cơ sở giáo dục đại học công lập tự bảo đảm toàn bộ hoặc một phần kinh phí hoạt động được quyết định đầu tư các dự án sử dụng nguồn thu hợp pháp ngoài ngân sách của cơ sở giáo dục đại học để thực hiện hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ; quyết định nội dung và mức chi từ các nguồn thu học phí và thu sự nghiệp, nguồn kinh phí đặt hàng, giao nhiệm vụ… Tài sản của cơ sở giáo dục đại học công lập được quản lý, sử dụng theo nguyên tắc quản lý, sử dụng tài sản công; cơ sở được tự chủ sử dụng một phần tài sản vào kinh doanh, cho thuê, liên kết nhằm mục đích phát triển giáo dục đại học, theo nguyên tắc bảo toàn và phát triển theo quy định của Chính phủ.

Cơ sở GDĐH ngoài công lập: Các trường tư thục cần để lại tối thiểu 25% chênh lệch thu chi để đầu tư phát triển trường nhưng không bắt buộc đưa vào khối tài sản chung không chia. Các trường tư thục hoạt động không vì lợi nhuận không được chia lãi theo thông lệ quốc tế; chênh lệch thu chi để đầu tư phát triển trường là tài sản chung hợp nhất không phân chia.

Tài sản chung hợp nhất không phân chia (gồm: tài sản được viện trợ, tài trợ, hiến tặng, cho tặng và tài sản khác được pháp luật quy định) thuộc sở hữu của cộng đồng nhà trường, do hội đồng quản trị đại diện quản lý, sử dụng vì mục đích phát triển trường và phục vụ lợi ích của cộng đồng, theo nguyên tắc bảo toàn và phát triển, không được chuyển thành sở hữu tư nhân dưới bất cứ hình thức nào.

Các cơ sở GDĐH được liên doanh, liên kết, thành lập doanh nghiệp... để thúc đẩy hoạt động nghiên cứu, ứng dụng chuyển giao, phát triển dịch vụ đào tạo; phải thực hiện kiểm toán và công khai nguồn tài chính, việc sử dụng các nguồn tài chính theo quy định của pháp luật.

Hoàng Thanh (Tổng hợp)

Chức năng chính của văn phòng này là phát triển quan hệ với chính phủ Mỹ và cung cấp giải pháp bảo mật Kaspersky cho các cơ quan chính phủ nước này.

Tháng 9 trước, Bộ An ninh Nội địa Mỹ ban hành lệnh cấm các sản phẩm của Kaspersky sau thông báo bày tỏ lo ngại về mối quan hệ mật thiết giữa Kaspersky với giới tình báo và chính phủ Nga. Phía Mỹ lo lắng Kaspersky có thể bị chính phủ Nga gây sức ép để chuyển thông tin tình báo về Nga.

Trước đó, có tin chính phủ Israel đã xâm nhập vào phần mềm diệt virus Kaspersky và tìm ra bằng chứng cho thấy hãng này đang do thám khách hàng tại Mỹ. Tất nhiên, Kaspersky đã bác bỏ cáo buộc này.

Đầu tháng vừa rồi, cơ quan tình báo GCHQ của Anh cũng đưa ra cảnh báo phần mềm diệt virus Kaspersky có thể bị chính phủ Nga lợi dụng để do thám.

Mỹ cấm các cơ quan chính phủ dùng phần mềm bảo mật Kaspersky

Bộ An ninh nội địa Mỹ vừa yêu cầu tất cả các cơ quan, tổ chức thuộc chính phủ nước này phải gỡ bỏ mọi phần mềm bảo mật Kaspersky.

Tôi là Phạm Thanh Ngà, chủ chuỗi thương hiệu Nem nướng D’ran tại TP.HCM. Trước khi bén duyên với công việc kinh doanh như hiện tại, tôi từng có thời gian làm thủy thủ tàu viễn dương và quản lý xuất nhập khẩu tại cảng Cát Lái. Ngoài 8 cửa hàng chính chủ và 2 cửa hàng nhượng quyền khắp TP.HCM, tôi cũng đưa Nem nướng D’ran lên các ứng dụng giao đồ ăn để tiếp cận đông đảo tín đồ ẩm thực.

Cách đây 6 năm, khi không còn thấy niềm vui ở công việc bàn giấy, tôi quyết định rẽ hướng sang kinh doanh. Thời điểm đó, gia đình vẫn e ngại và lo lắng vì tôi chưa từng có kinh nghiệm kinh doanh. Tuy nhiên khi bắt tay vào làm, mọi người vẫn là hậu phương vững chắc cho tôi.

Tôi khởi nghiệp với món ăn gắn liền với tuổi thơ, cũng là đặc sản gia truyền từ bà nội: Nem nướng. Gia đình tôi có tiệm Nem nướng Tư Chút nổi tiếng tại D’ran (huyện Đơn Dương, Lâm Đồng) đã kinh doanh hơn 5 thập kỷ, được lòng rất nhiều người dân địa phương và du khách. Tuy nhiên, khi phát triển kinh doanh ở TP.HCM, tôi muốn tạo dấu ấn riêng, đồng thời quảng bá ẩm thực quê hương nên đã chọn tên thương hiệu là Nem nướng D’ran.

Ở thời điểm bắt đầu, mọi thứ với tôi đều khó khăn vì là “tay ngang”. Từ việc quản lý đầu vào nguyên liệu, đầu ra sản phẩm cho đến quảng bá... tôi đều phải học lại từ đầu. Tôi may mắn khi có sẵn công thức nem nướng gia truyền, chỉ cần gia giảm đôi chút để hợp khẩu vị thực khách TP.HCM, còn lại những đặc trưng của món ăn xứ D’ran vẫn được giữ nguyên vẹn.

Nem nướng là món ăn không quá cầu kỳ nhưng cần nhiều nguyên liệu kết hợp. Hương vị món này hấp dẫn ở sự béo dai và thơm của xiên lụi, kết hợp hài hòa vị chua, thanh mát của rau sống và đồ chua, giòn rụm của bánh tráng chiên được cuộn lại khéo léo bằng vỏ nem cuốn và chấm ngập trong nước sốt gia truyền tạo nên từ 10 loại gia vị. Tất cả làm thành một đặc sản nổi tiếng của phố núi.

Mỗi phần ăn tiêu chuẩn của D’ran sẽ bao gồm nem nướng, bánh tráng, rau sống, chuối chát, củ sắn và cà rốt muối chua, bánh tráng chiên giòn. Với món ăn có rau sống kèm theo, việc đảm bảo nguyên liệu sạch, tươi là cực kỳ quan trọng. Vì thế, nguyên tắc đầu tiên tôi đặt ra cho món ăn của mình là phải đảm bảo yếu tố tươi ngon, sạch sẽ.

Thời gian đầu, tôi nhập rau từ chợ nhưng thấy đây không phải cách làm bền vững, tôi quyết định thay đổi. Chất lượng món ăn ở quê nhà như thế nào, tôi sẽ đem trọn vẹn hương vị đó vào TP.HCM. Vậy là tôi chọn hợp tác các cơ sở trồng rau thủy canh và hướng hữu cơ từ Đà Lạt.

Tôi cũng có một xưởng riêng tại TP.HCM để sản xuất nem nướng. Thương hiệu hoạt động theo mô hình bếp trung tâm - nơi kiểm định chất lượng và phân phối toàn bộ thực phẩm đến các cửa hàng. Đây là cách tôi kiểm soát chất lượng sản phẩm ở mọi nơi. Chuẩn đầu ra của các cửa hàng Nem nướng D’ran chính chủ và nhượng quyền là như nhau.

Sau hương vị thơm ngon, thực phẩm tươi sạch, tôi nghĩ quy cách đóng gói cũng giúp thương hiệu được nhiều thực khách yêu quý. Ngay từ lúc mới mở quán, nhận những đơn hàng đầu tiên trên ứng dụng Now Delivery mà giờ là ShopeeFood, chúng tôi xác định phải gói nem nướng bằng giấy bạc để thức ăn luôn ấm nóng. Nhờ vậy, tôi nhận được nhiều đánh giá tích cực từ người dùng của ứng dụng. Thực khách tỏ ra hài lòng khi món ăn được giao tận nơi có chất lượng không thua kém khi ăn tại quán.

Việc giữ rau sống vẹn nguyên độ tươi, sạch trong quá trình vận chuyển cũng là bài toán khiến tôi cân nhắc rất lâu. Toàn bộ rau của chúng tôi đều được đóng gói hút chân không - cách tôi nghĩ ít cửa hàng nào áp dụng vì chi phí khá cao. Bản thân tôi rất vui khi nhiều thực khách hài lòng với cách đóng gói này.

Kinh doanh thời nay, việc chăm chút cho món ăn là chưa đủ. Tôi cũng khá đau đầu về vấn đề marketing trong những ngày mới mở. May mắn, việc đổ bộ lên các ứng dụng giao đồ ăn như ShopeeFood từ khá sớm giúp thương hiệu đạt được độ nhận diện cao. Nhờ sự hỗ trợ về mặt quảng bá, marketing của app đặt món mà D’ran được người dùng biết đến nhiều hơn.

Nhớ lại thời gian đầu, nhân sự của quán chỉ vỏn vẹn vài người nên đội ngũ shipper như thể là “cánh tay nối dài” của quán. Dù nắng mưa hay kẹt xe thì món ăn vẫn có thể đến được tận tay khách hàng nhờ vào những “nhân sự” áo cam hỗ trợ nhiệt tình.

Ngay cả trong thời điểm giãn cách vì Covid-19, Nem nướng D’ran vẫn có thể kinh doanh ổn định nhờ hệ thống hậu cần của các ứng dụng đặt món. Cửa hàng của tôi chỉ phải gián đoạn hoạt động trong đúng 1 tháng sau đó quay lại và tập trung vào mảng giao món online qua ứng dụng. Mô hình này xóa bỏ rào cản địa lý và giúp D’ran tiếp cận được nhiều khách hàng hơn, gia tăng lợi nhuận đáng kể. Hiện, hơn 53% doanh thu của chúng tôi đến từ các ứng dụng giao đồ ăn.

Năm ngoái, Nem nướng D’ran còn được ShopeeFood vinh danh ở giải thưởng “Đóng gói hoàn mỹ”. Đây là động lực để tôi nghiên cứu thêm các giải pháp đóng gói thân thiện với môi trường, cũng như mang nhiều lợi ích hơn nữa cho người dùng.

Tôi cũng thường xuyên tham gia các chương trình khuyến mãi hàng tháng của ứng dụng này, đặc biệt vào các dịp lớn cuối năm như 11.11, 20.11 hay sắp tới là ShopeeFood 12.12. Đây là cơ hội để tôi quảng bá, gia tăng nhận diện thương hiệu với người dùng.

Có rất nhiều thực khách từ các tỉnh thành khác đã thưởng thức nem nướng D’ran và thương nhớ hương vị này. Nhiều người cũng muốn tôi mở rộng kinh doanh đến các thành phố lớn như Hà Nội hay Đà Nẵng. Kế hoạch này vẫn còn ấp ủ bởi tôi khá cầu toàn, muốn chất lượng đầu ra luôn đồng nhất. Bởi với tôi, Nem nướng D’ran vừa là thương hiệu tâm huyết của cá nhân, vừa là cách tôi chọn để gìn giữ và lan tỏa giá trị truyền thống gia đình mình.

Hành trình của tôi và cửa hàng Nem nướng D’ran là một trong số rất nhiều câu chuyện đến từ series “Tự sự quán ngon” trên ShopeeFood. Bạn có thể theo dõi thêm nhiều câu chuyện khác thuộc series để khám phá hành trình tạo ra những món ăn ngon và gia tăng trải nghiệm ẩm thực tuyệt vời cho khách hàng của nhiều thương hiệu đình đám khác tại Việt Nam.

Với tư cách là người quản lý, bạn không được “nhắm mắt cho qua” và để căng thẳng leo thang, khi đó, mọi chuyện sẽ trở nên tồi tệ hơn và ảnh hưởng đến công việc của cả nhóm. Bất đồng càng kéo dài càng khó giải quyết. Nếu không có cách xử lý phù hợp, bạn sẽ mất 1 trong 2 nhân sự mà bạn đã mất công tuyển dụng, đào tạo hoặc phải điều chuyển họ khỏi vị trí đáng ra họ phù hợp để làm. Ngược lại, khi giải pháp sớm được đưa ra, 2 thành viên càng sớm có cơ hội xử lý mâu thuẫn, đồng thời giúp cả nhóm, bộ phận đó hoàn thành công việc tốt hơn.

Để giải quyết bất đồng giữa 2 người trong nhóm, bạn cần tìm ra gốc rễ vấn đề. Để làm được điều này, người quản lý phải tham gia trực tiếp vào công việc hằng ngày của nhóm, theo dõi sát sao nhiệm vụ của từng người. Khi thấy manh mối về “thủ phạm” gây mâu thuẫn, người sếp cần “đào sâu” hơn để tìm hiểu nguyên nhân thực sự là gì.

Tìm nguyên nhân gây xung đột

Có nhiều lý do phổ biến khiến các nhân viên không ưa nhau như: một người không hoàn thành nhiệm vụ của mình; một người nói xấu sau lưng người khác; nhân viên biết về cơ chế lương không công bằng; ghen tị, định kiến; tính cách đối lập; công việc quá căng thẳng; sếp ưu ái người này hơn người khác; chức danh công việc không tương xứng…

Khi đã xác định được vấn đề nằm ở đâu, bạn có thể giải quyết bằng cách nói chuyện trực tiếp với cấp dưới, thậm chí nhờ thêm trợ giúp từ bên ngoài (nếu cần). Nếu bạn không biết bắt đầu từ đâu thì có thể hỏi ý kiến phòng nhân sự. Chuyên viên nhân sự sẽ có góc nhìn khách quan hơn và có thể phát hiện “hạt sạn” mà người quản lý không thấy.

Sau khi tham vấn ý kiến “chuyên gia”, bạn nên hẹn gặp trực tiếp 2 thành viên có xích mích. Mục đích của cuộc gặp này thường không phải để xem ai đúng, ai sai, mà là  gỡ nút thắt và tìm giải pháp cân bằng cho cả hai.

Ban đầu, bạn nên gặp riêng từng người. Chuyên viên nhân sự cũng nên có mặt trong cuộc họp để hỗ trợ bạn xử lý các tình huống căng thẳng có thể phát sinh. Người mà bạn mời tham gia họp cùng phải là người có thiện chí tìm hiểu và cùng bạn giải quyết mâu thuẫn giữa 2 nhân viên, chứ không phải ép 2 người này phải hợp tác với nhau.

Cách góp ý hiệu quả

Trong cuộc họp, hãy hỏi cấp dưới của bạn về vấn đề của họ với người kia, sau đó đưa ra giải pháp bạn nghĩ là phù hợp.

Ví dụ dưới đây về cuộc trò chuyện với 2 nhân viên A và B không ưa nhau:

Cuộc nói chuyện với A:

- Sếp: A này, tôi nhận thấy mối quan hệ giữa bạn và B có chút căng thẳng. Có chuyện gì vậy?

- A: B luôn chỉ trích tôi và “cướp” khách hàng của tôi.

- Sếp: Tôi sẽ nói chuyện với B về điều đó. Tôi cũng biết chuyện bạn hay chậm tiến độ, có thể B chăm sóc khách hàng của bạn vì lý do này. Tôi sẽ yêu cầu B không gây khó dễ cho bạn nữa. Nhưng bạn cũng nên điều chỉnh lịch trình để đảm bảo không còn chậm deadline. Bạn có làm được không?

Cuộc họp với B:

- Sếp: B này, tôi nhận thấy mối quan hệ giữa bạn và A có chút căng thẳng. Có chuyện gì vậy?

- B: A rất thụ động và thiếu trách nhiệm. Tôi luôn phải làm việc của cô ấy.

- Sếp: Vì sao vậy?

- B: Vì nếu tôi không làm thì dự án không thể hoàn thành được.

- Sếp: Quản lý công việc của A là nhiệm vụ của tôi, không phải của bạn. Do đó, cứ tập trung vào khách hàng của bạn và để A làm việc của cô ấy. Nếu bạn thấy sự cố có thể xảy ra, hãy nói với tôi trước khi nói với A, tôi sẽ xử lý.

Tiếp tục theo dõi

Sau khi trò chuyện với 2 thành viên và đề xuất giải pháp, bạn cần tiếp tục theo dõi quá trình “làm lành”. Đôi khi, đây là phần khó khăn nhất. Nếu không theo dõi, bạn sẽ không biết được tình hình đã được cải thiện hay chưa. Đôi khi, họ vẫn hiềm khích với nhau nhưng chỉ “diễn” vui vẻ để vừa lòng sếp.

Bạn nên tiếp tục thảo luận với cấp dưới nếu nhận thấy quá trình loại bỏ xích mích chưa có tiến triển tích cực. Thậm chí, tổ chức buổi gặp “ba mặt một lời” để nhân viên có thể thẳng thắn trao đổi với nhau về những điều khó chịu trong lòng cũng là điều cần thiết. Quá trình này chỉ nên kết thúc khi bạn nhận thấy thái độ được cải thiện rõ rệt và hai người hợp tác hiệu quả với nhau.

Lưu ý nhỏ

Không dễ để giải quyết xung đột của thành viên trong nhóm, nhưng nếu xác định được vấn đề cốt lõi, đưa ra giải pháp và theo dõi quá trình, bạn có thể thành công.

Nếu bạn nhận được phàn nàn chỉ từ một phía, có thể họ không thực sự muốn giải quyết vấn đề, mà chỉ muốn hạ bệ đối thủ. Nhưng nếu người đó sẵn lòng tham gia cuộc họp ba bên, có thể đó là vấn đề khá nghiêm trọng và người này chủ động muốn cải thiện mối quan hệ với đồng nghiệp.

Trong nhiều trường hợp, khi nhân viên không ưa nhau, họ thường để cảm xúc lấn át lý trí. Sự trợ giúp của cấp trên có thể giúp họ vượt qua cảm xúc tiêu cực để chung tay làm việc.

(Nguồn: Careerbuilder.vn)